???華為掌舵人
“在這個(gè)變革時(shí)期中，我們都要有心理承受能力，必須接受變革的事實(shí)，學(xué)會(huì )變革的方法”。
——任正非
華為之所以能在短短27年中成長(cháng)為世界500強企業(yè)，正是得益于其在發(fā)展歷程的各個(gè)重要階段持續推進(jìn)的管理變革，使華為不斷突破成長(cháng)瓶頸，成就了今天的地位。
在這個(gè)不斷變化且變化越來(lái)越迅速的時(shí)代，企業(yè)要想活下去，沒(méi)有捷徑，唯有持續變革。但實(shí)踐證明，由于種種原因，很多企業(yè)的變革并不如人意。
而某種意義上，華為是一個(gè)可供解剖的變革活體樣本。華為的成長(cháng)和管理變革歷程，不僅僅對中國各類(lèi)企業(yè)，對全球企業(yè)都有一定的學(xué)習、借鑒意義。
7月23-25日（3天4晚），黑馬-華為特訓營(yíng)首期管理變革班，集結實(shí)戰派導師，首次獨家全面還原華為二十多年如何突破拐點(diǎn)、成就變革，為企業(yè)開(kāi)展管理體系建設及管理變革提供借鑒。
1、與HAY合作進(jìn)行人力資源管理體系的變革；
2、IBM合作的IPD（集成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）、ISC（供應鏈管理）變革、IFS（集成的財務(wù)管理）變革；
3、與埃森哲合作的CRM項目；
華為財報中的這句話(huà)揭示了答案：“通過(guò)一系列的變革項目及流程責任落地，確?？蛻?hù)需求的快速響應，不斷降低內部運作成本，提高業(yè)務(wù)運作效率，有效支撐公司全球化戰略目標和可持續發(fā)展?！?/span>
2014年，華為實(shí)現銷(xiāo)售收入2882億元人民幣，同比增長(cháng)20.6%；凈利潤279億元人民幣，同比增長(cháng)32.7%。在已經(jīng)成為世界500強后，華為仍在高速成長(cháng)。
授課主題一：恐懼是變革的唯一動(dòng)力—華為的變革理念與實(shí)踐
全面回顧華為的管理變革歷程，揭示華為變革的思路：主動(dòng)還是被動(dòng)？激進(jìn)還是漸進(jìn)？應急手段還是常態(tài)工具？什么時(shí)候需要啟動(dòng)管理變革？如何認識變革成本？如何謹防“雞飛狗跳”？如何用正確的人做正確之事？
課程要點(diǎn)：
變革三階段：
1.基礎性變革之一：清冼鹽堿地
2.基礎性變革之二：穿一雙美國鞋
3.簡(jiǎn)化管理（2009~）：警惕大企業(yè)病
變革方法論
1.道論：重大變革的七大重要癥候
2.策論：頂層設計與時(shí)機、節奏、成本等
授課主題二：企業(yè)頂層設計與企業(yè)的組織變革
治中求“亂”與亂中求治，是華為公司管理的一大特色，華為公司幾乎每?jì)赡昃瓦M(jìn)行一次大規模的組織變革。組織變革的主要目的，是不斷因應市場(chǎng)變化，始終保持“以客戶(hù)為中心”的組織形態(tài)和運作模式。華為為何能夠變而不亂？
課程要點(diǎn)
1. 組織變革與企業(yè)頂層設計
2. 華為“以客戶(hù)為中心”的組織結構是如何實(shí)現的
3. 組織形態(tài)的選擇：如何實(shí)現有效的矩陣結構
4. 從華為地區部的組織調整看華為公司的如何實(shí)施管理變革
授課主題三：華為的管理變革與變革管理
華為近二十年的持續管理變革為我們提供了哪些可供借鑒的經(jīng)驗？企業(yè)管理變革難以達標甚至失敗，其背后的主要原因是什么？企業(yè)領(lǐng)導人如何正確并有力地把控管理變革的主要環(huán)節？如何通過(guò)有效的管理方法和手段來(lái)保證管理變革的成功？
課程要點(diǎn)：
1. 企業(yè)管理變革的動(dòng)因及其內在規律；
2. 華為公司的變革歷程及主要收益；
3. 變革阻力及企業(yè)變革失敗的主要原因解析（從需求、技能、信息、計劃、能力、目標以及顧問(wèn)等多角度詳細解析）；
4. 華為成功實(shí)現管理變革的若干啟示（領(lǐng)導力、文化、原則、組織、能力、風(fēng)險等）；
5. 研討與練習；
授課主題四：管理變革項目的落地與實(shí)施
課程要點(diǎn)：
1. 變革的內在動(dòng)力：客戶(hù)需求的理解、實(shí)現與交付
2. 變革：組織、流程與IT
3. 變革項目的管理與運作
4. 變革項目的實(shí)施與變革成果落地
5. 變革項目的績(jì)效與評價(jià)
6. 從華為某變革項目的實(shí)際運作看變革目標如何達成
授課主題五：華為公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織的變革歷程
華為公司的研發(fā)人員約占全員總數的 46-47%。今天已有近八萬(wàn)研發(fā)人員在世界各地從事產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作。華為近十年的研發(fā)投入超過(guò)1900億元人民幣。
華為公司1999年開(kāi)始與IBM合作，引入IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)），經(jīng)過(guò)十多年的不斷整合與優(yōu)化，IPD已經(jīng)成為華為公司能夠持續推出市場(chǎng)所需要的產(chǎn)品的利器。
課程要點(diǎn)：
1. 華為為什么在98年前后啟動(dòng)系統的管理變革？
2. 引入IPD變革的動(dòng)因？主要想解決什么問(wèn)題？
3. IPD的主要管理思想和核心理念是什么？
4. IPD變革遇到的主要困難和挑戰？當時(shí)是如何應對這些挑戰的？
5. IPD給華為帶來(lái)的主要收益？
6. IPD變革取得成功的關(guān)鍵因素有哪些？
7. IPD變革對公司管理體系、流程管理體系建設帶來(lái)的啟示？
△田 濤：華為公司國際咨詢(xún)委員會(huì )顧問(wèn)
華為公司國際咨詢(xún)委員會(huì )顧問(wèn)、浙江大學(xué)睿華創(chuàng )新管理研究所聯(lián)席所長(cháng)。田濤先生撰寫(xiě)的華為企業(yè)管理的經(jīng)典研究著(zhù)作《下一個(gè)倒下的會(huì )不會(huì )是華為》，已譯成多種語(yǔ)言出版。該書(shū)深入剖析華為成長(cháng)背后的經(jīng)營(yíng)管理之道，是國內外研究華為管理理念和管理實(shí)踐的最重要參考文獻。此前，田濤先生創(chuàng )辦了《投資與合作》雜志并擔任總編輯，同時(shí)為國內外多家商業(yè)機構提供顧問(wèn)與咨詢(xún)服務(wù)。
△孫業(yè)林：華為公司前高級副總裁
1995年加入華為公司，歷任傳輸開(kāi)發(fā)部總監、北京研究所所長(cháng)，全球技術(shù)服務(wù)部總裁，光網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)品線(xiàn)總裁，獨聯(lián)體片區總裁，運作與區域管理部總裁等職位。在創(chuàng )新與產(chǎn)品組合管理，投資決策，服務(wù)管理，國際業(yè)務(wù)拓展及全球區域管理，領(lǐng)導力提升及變革管理等綜合能力具有豐富的經(jīng)驗。
△胡彥平：華為公司前高級副總裁
胡彥平是獲得國務(wù)院特殊津貼的專(zhuān)家。1998年擔任華為公司《戰略與規劃》項目顧問(wèn)，2000年加入華為公司，先后擔任公司變革指導委員會(huì )成員兼秘書(shū)長(cháng)、公司變革項目管理辦公室主任；管理工程部總裁、公司首席信息官（CIO）；組織干部部部長(cháng)、華為大學(xué)副校長(cháng)兼公司高級管理干部培訓和評價(jià)中心主任等。
△朱小江：華為公司企業(yè)業(yè)務(wù)BG前質(zhì)量與運營(yíng)部部長(cháng)
1996年3月加入華為公司。1999年至2006年底，先后擔任公司管理工程部總裁助理、干部部部長(cháng)、信息系統管理部總監等職，負責公司流程體系以及信息系統的規劃與建設工作。2006年底至2012年初，擔任華為賽門(mén)鐵克科技有限公司流程與信息系統管理部部長(cháng)。2012年初至2014年3月，擔任華為公司企業(yè)業(yè)務(wù)BG質(zhì)量與運營(yíng)部部長(cháng)。
△劉紅革：華為公司前IPD變革項目副經(jīng)理
曾在華為工作15年，歷任華為公司中央研究部質(zhì)量、成本、運作管理部部長(cháng)，IPD項目副經(jīng)理、智能業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理等職務(wù)。長(cháng)期致力于集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程、產(chǎn)品規劃、產(chǎn)品平臺及技術(shù)開(kāi)發(fā)管理、軟件開(kāi)發(fā)管理等方面工作。
希望通過(guò)管理變革解決企業(yè)管理困境和發(fā)展瓶頸的企業(yè)創(chuàng )始人、CEO等
擔負企業(yè)管理體系建設和運作交付職責的主要負責人
承擔變革責任的主要負責人以及企業(yè)管理變革項目的負責人等
面臨復雜多變的企業(yè)發(fā)展環(huán)境，希望開(kāi)展組織能力建設的企業(yè)負責人或高管
培訓費：38800元/人
食宿費：2800元/人（學(xué)員自理）
交通費：學(xué)員自理
咨詢(xún)熱線(xiàn)：石丹榮：18610289945
孫 玲：13311386255
